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一、典型问题及改进措施
1、APQP流程未有效策划和梳理
解决方法:结合产品及工艺流程特点策划出适宜的APQP流程，并予以书面文件化、流程化、表格化。
2、全套五大工具的输出资料由一人编制
解决方法:企业必须建立内部的跨部门核心小组团队，明确授权或指派项目经理，五大工具的实际开展工作由各责任部门的人员分工承担和落实。
3、小组人员缺乏五大工具的知识储备
解决方法:只能是通过培训并进行实践来讲行提升。
4、产品研发的项目周期短，有时候研发项目又非常多
解决方法:
(1)、预先识别产品的异同点
(2)、借鉴成熟产品的完备的APQP资料
(3)、规避过往的错误事例，重点对待FMEA活动
(4)、识别产品开发过程中的关键路径，如:CP
(5)、设立简化版的产品开发流程
(6)、指派项目经理，明确项目进度计划
5、质量工具运用得不好
解决方法:多频次地进行质量工具培训并进行实践练习。
6、APQP输出资料是事后补充，APQP的活动输出与实际产品的品质管控脱节
解决方法:指派项目经理，建立APQP小组团队，明确项目进度计划,建立内部审核或评审机制确保品质管控有效落实。
7、输出资料不能得到及时更新和维护
解决方法:识别出需要及时更新的文件资料，定期更新。或者在文件发行变更单中建立重要文件之间的链接关系。
8、随意变更多，导致产品质量不稳定
解决方法:建立有效的变更管理流程和表单，预先进行风险识别。
9、不能有效地起到预防作用
解决方法:APQP活动应作为一种项目管理活动来对待，产品的开发成功与否，除了自身的研发技术能力外，很大程度上取决于有效的项目管理能力，项目管理能力离不开项目经理、小组各成员、项目策划、项目进度协调、风险识别、管控落实、项目总结等多方面。所以尽可能通过实践来提升项目管理的综合能力才能有效起到预防作用。
二、五大核心工具的关系
福特用了一百年的时间画出的经典的APQP网络图，可见其用心之最。在这里我们对五大工具做简单的描述希望能给大家一个基本的概念。
APQP是在向整车厂提供新产品的时候，作为零部件公司必须要做的一项工作，意在产品未进行生产之前把所有的问题解决掉，所以它是个复杂的过程，需要几个来回反复才会成为最后策划的结果。
FMEA则是在APQP的二三阶段时进行的失效模式分析，包括产品和过程，这里最重要的一点是这个时候产品并未生产出来，而是一种潜在的可能性分析，很多企业总是不习惯这一点，总是把它当成已经在生产的产品去分析。
SPC，MSA都是在对过程策划的过程中形成的内容，一般来说具有特殊特性的过程应该用SPC，当然也不是绝对。这里需要说明的是控制计划，是APQP策划的结果，在这个结果中必然要用到测量工具，而这些测量工具是否能满足对过程测量的需要，需要用MSA来进行分析。
简单地说控制计划中所涉及的测量器具都应该做MSA，然后在最初的控制计划中，也就是试生产的控制计划中，策划的测量工具或所选用的SPC未必能有好的效果，因为可能会进行调整和改进，最后形成正式生产的控制计划，而正式生产控制计划中的SPC和MSA应该是能满足批量生产的需要。
总的来说，APQP是质量计划，但其实也是项目开发的计划。既然是计划，它的时间起点是项目正式启动的那一时间点到PPAP结束，正常量产后进行总结，认为没有其他问题，可以关闭开发项目的那一时间点为止，执行人是整个APQP小组。
PPAP是生产件批准程序，只是整个APQP 计划中的一个环节，通常居于APQP计划的后半阶段，一般来讲是APQP计划的核心。若PPAP没有获得客户的批准，那么APQP的计划基本要泡汤。因此我们谈论起APQP，总是把它们说在一起：APQP/PPAP。由此可见PPAP的重要性。主要执行人是（开发、生产、质量）工程师。
FMEA / SPC / MSA 都是质量管理的工具。诚如有朋友指出的，FMEA有DFMEA， PFMEA，这些工作的导入事件多为APQP的初期或中、早期。它们主要针对产品的设计、生产工艺或过程，属于预防性的计划。
MSA很简单，就是校对量、检具。不要把任何一切都看得很复杂，SPC也很简单，就是管制住某几个重要参数，监督它们生产的稳定性。若发现有较大的波动，则立即采取措施，纠正工艺或生产流程。MSA与SPC一样，都在PPAP阶段实施比较妥当（太早有很多影响因素导致MSA无效等）。实施者多为质量工程师。
SPC往往会根据客户的不同要求，在以后正式量产的长期过程中都需要实施下去。
文章转载自网络
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